4月26日、6,7,8級者(係長。課長相当資格)を対象とした目標設定レビューを行いました。当社では今期から目標管理制度の導入を目指し、外部のコンサルタントの協力を仰ぎながら活動を行ってきました。 今後、知識、技術、技能のレベルアップや次世代への継承を考える上で、目標管理をベースとした人事評価制度の確立は欠かせないとの考えによるものです。 事前に売上や生産などの全社目標に基づき各部門ごとの目標を設定し、それらを達成するに当たっての課題を明確にします。 さらにそれに基づき、個々人の達成すべき目標を明らかにし、成果や進捗度合いを評価します。 その際、可能な限り数値などの客観的な評価基準を設定します。ここで重要になるのは、本人や上司が相互に納得できる評価基準です。 もちろん当社も従来から人事評価は行っており、そのための評価基準は存在しました。しかしながら、 お世辞にも客観的とは言い難く、抽象的な文言が並ぶ納得性の低いものでしかありませんでした。

　目標管理で重要なことは、もちろん結果を出すことです。しかし、それ以上に結果に至るまでの流れを見える化し、上司は部下の業務の進め方や進捗度を確認しながら指導することが重要だと考えます。 この一連の作業がすなわち、人材育成・開発そのものだと考えています。業務の流れを見える化することは、作業を標準化することにほかなりません。 作業の手順を細分化して簡潔な文章や写真で表し、注意すべき点や考慮すべき点を列挙します。 手順が明確だから、「できている」「できていない」の評価も自ずと納得性の高いものになります。 業務の流れを事前に把握できるので、どの段階まで進んでいるのかも理解できます。 本人と上司の間で目標達成に関する課題が共有できれば、その時点でゴールへの道筋がはっきりと示されたと言っても過言ではないでしょう。

　目標管理の考え方は、特に製造現場では共感度が高いと思います。幾つものチームが目標に向かって同時に進んで行くのですから、 チーム間の技能や能力にばらつきがあれば、会社として結果を出すことはできません。 そのためには、チームを構成する個々人がそれぞれに必要な目標を定め、目標達成に向け努力することに違和感を抱く人はいないでしょう。 　一方で営業や事務部門はチームといえども個人で完結する仕事が多く、個人の技能や能力に依存している部分が大きいと言われます。したがって、業務が属人化しやすくブラックボックス化、すなわち周りから見えなくなってしまいがちです。 しかも、それを良しとする風潮も見られます。当社も例外ではありません。しかし、私は営業や事務部門の仕事も経験上少なくても80%は標準化でき、 見える化できると確信しています。そしてそれを怠ることは、人材育成・開発を放棄していると言わざるを得ないと考えます。

　当社の目標管理制度は未だ緒に就いたばかりですが、私は必ずや定着化させなければならないとの思いを強くしているところです。

　4月18日の早朝から始まった第二回目の色替えは、無事23日に完了しました。初回に続きほぼ計画通りに進めることができたと考えています。

　今回は茶から白(透明)への色替えになります。前回同様に原料の調合比を数段階に分けて徐々に茶から白へと切り替えていき、3日後の21日に 完全に白の調合比へ切り替え終えました。排出されるガラス(カレット)は時間が経過するに従って、前回の色替えの状況を映したビデオを逆回 しで見ているかのように、茶から徐々にグリーンへと変化し、最後はまたきれいな透明に戻りました。その間ガラスの性質が大きく変化する3日目 辺りで気泡が大量に発生することが懸念されましたが、今回はそうした状況も確認されることなく順調に色は変化していきました。

　22日の午前中に福島県ハイテクプラザに検体となるガラスを持ち込み、詳しい分析を行ってもらったところ、色調、アルカリ溶出量、 比重、組成分析ほか全ての項目で透明なガラスの基準値を満たしました。さら慎重に色調の調整を行い、23日の早朝から順次生産を再開。 午前中には3ライン全てで生産を再開しました。

　第一回目の白から茶への色替えに比べ、生産再開後の気泡の発生も抑えられ、 順調に生産は立ち上がりました。今後は専門家を交えて総括を行い、次回の色替えに備えます。